第一套摩托車發(fā)動機(jī)曲軸

 

歇馬曲軸的前身是創(chuàng)建于1958年的的一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體企業(yè)，從一架馬車，兩盤鐵爐起步，主要生產(chǎn)一些簡單的農(nóng)用鐵器。

 

上世紀(jì)60年代開始，隨著蒲陵機(jī)器廠、紅巖機(jī)械廠等一批國營企業(yè)內(nèi)遷歇馬，讓這個(gè)不起眼的農(nóng)業(yè)小鎮(zhèn)迅速朝著工業(yè)化的道路發(fā)展。因國營企業(yè)配套產(chǎn)能不足，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)開始承接一些簡單的機(jī)械加工業(yè)務(wù)，正是在這樣的時(shí)代背景下，歇馬曲軸在上世紀(jì)80年代成為重慶最早一批涉足到農(nóng)機(jī)、摩托車零部件的加工企業(yè)。

 

這時(shí)重慶摩托車行業(yè)正處起步階段，經(jīng)過慎重考慮，在摩托車的所有部件中，公司最終決定將加工技術(shù)相對復(fù)雜的曲軸作為主打產(chǎn)品，并于1991年自主研制出了西南地區(qū)第一套摩托車發(fā)動機(jī)曲軸。

 

然而，從2000年開始，傳統(tǒng)的摩托車行業(yè)面臨越來越大的市場及發(fā)展瓶頸。

 

“轉(zhuǎn)型升級成為擺在歇馬機(jī)械曲軸，以及每個(gè)企業(yè)面前的必由之路。”傳統(tǒng)家族企業(yè)的經(jīng)營模式已然跟不上時(shí)代發(fā)展的浪潮，經(jīng)過慎重的考慮，歇馬機(jī)械曲軸公司決定引入合資經(jīng)營模式主動突破。

 

2002年，歇馬機(jī)械曲軸公司完成改制，曹正素成為歇馬曲軸董事長。

 

經(jīng)此一改，公司與國內(nèi)摩托車行業(yè)龍頭企業(yè)長江集團(tuán)合資合作，為企業(yè)的經(jīng)營管理找到了一個(gè)好老師，導(dǎo)入了先進(jìn)務(wù)實(shí)的管理理念和方法，成功進(jìn)入洋馬、百力通、科勒、三菱、鈴木等世界500強(qiáng)的配套體系，為企業(yè)的再次騰飛夯實(shí)了基礎(chǔ)。

 

 

如今，歇馬曲軸已成為國內(nèi)小型內(nèi)燃機(jī)領(lǐng)域排名前三的知名配套企業(yè)，產(chǎn)品從摩托車板塊延伸到了通用機(jī)械板塊和汽車板塊。

 

 

從家族式到改制建立合資合作公司，重慶歇馬機(jī)械曲軸有限公司迎來了發(fā)展的第二春。就在這之后的2004年，歇馬機(jī)械曲軸的第二代創(chuàng)業(yè)人，曹正素的兒子張藝蓬從新加坡求學(xué)歸來。

 

作為二代渝商，也是創(chuàng)二代，張藝蓬擔(dān)任了公司的執(zhí)行董事。

 

然而，23歲的張藝蓬卻不樂此，他選擇去到車間一線，在配套、生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)等各個(gè)崗位輪崗，全面了解公司經(jīng)營發(fā)展的各個(gè)層面。

 

或許正是當(dāng)初的這份“不安于享受安逸，深入一線”的渝商奮斗精神，為后來公司的第三次創(chuàng)新升級奠定了基礎(chǔ)，也實(shí)現(xiàn)了兩代渝商間在公司經(jīng)營管理創(chuàng)新上的成功交接。

 

進(jìn)入2010年之后，制造行業(yè)的競爭變得更為殘酷，企業(yè)亟需變革，然而企業(yè)經(jīng)歷了50多年的發(fā)展，從上世紀(jì)80年代涉足摩配開始，就幾乎沒有遇到大的挫折，員工們對現(xiàn)行的管理方式已形成習(xí)慣。

 

此時(shí)的張藝蓬非常迫切的希望能夠找到一條適合公司的創(chuàng)新升級之路。

 

“董事”去麥做勞當(dāng)服務(wù)員了
 

 

2013年，麥當(dāng)勞向中國市場開放特許加盟，張藝蓬向母親提出暫時(shí)離開工廠，著手加盟麥當(dāng)勞。

 

張藝蓬回憶說，此次離開，更迫切地希望以學(xué)習(xí)的心態(tài)了解其它行業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)。那一批重慶地區(qū)申請?zhí)卦S加盟的面試者有數(shù)百名，最終只有兩名獲得通過，張藝蓬正是其中之一。

 

麥當(dāng)勞管理層對于張藝蓬的申請頗為疑惑，歇馬曲軸廠的年產(chǎn)值早已過億，作為公司董事，張藝蓬根本無需在麥當(dāng)勞謀求一份加盟工作。

 

但張藝蓬從洗廁所、掃地、端盤子，到炸薯?xiàng)l、做漢堡……通過整整一年的學(xué)習(xí)，通過自己的踏實(shí)勤奮，打消了麥當(dāng)勞的顧慮，最終獲得了在南充的特許經(jīng)營權(quán)，隨后又獲得了川東地區(qū)其它城市的特許加盟權(quán)，并成為了麥當(dāng)勞中國食品安全和產(chǎn)品品質(zhì)顧問委員會委員。

 

 

 

 

2016年，張藝蓬放棄了麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營業(yè)務(wù)，回到工廠全面負(fù)責(zé)工廠的管理工作。在麥當(dāng)勞3年的學(xué)習(xí)讓張藝蓬獲得了很多的收獲，他認(rèn)識到了在基礎(chǔ)技能方面專業(yè)培訓(xùn)的重要性。

 

像麥當(dāng)勞這樣的連鎖餐飲之所以能在全球范圍內(nèi)保持同樣的產(chǎn)品質(zhì)量，是因?yàn)槠鋬?nèi)部具有完備的培訓(xùn)體系：任何新員工都能通過培訓(xùn)教材、視頻，以及現(xiàn)場人員指導(dǎo)，迅速知道在自己的崗位該做什么？如何才能做好？遇到問題要如何處理？而這種在工作環(huán)境下標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的技能培訓(xùn)，恰恰是民營制造業(yè)普遍缺乏的。

 

2017年，張藝蓬開始花大力氣提升企業(yè)內(nèi)功，深挖企業(yè)潛力。

 

“傳統(tǒng)制造業(yè)都是計(jì)件工資，這也是中國改革開放初期，在特殊時(shí)代背景下的產(chǎn)物，因?yàn)楫?dāng)時(shí)生產(chǎn)力嚴(yán)重不足，市場需要的是產(chǎn)品。

 

改革開放40年來，隨著產(chǎn)能的迅速增長，產(chǎn)品數(shù)量已經(jīng)不是決定企業(yè)發(fā)展的核心要素”，張藝蓬說工廠從計(jì)件制向計(jì)時(shí)制的改革，不是重回大鍋飯時(shí)代，而是符合供給側(cè)改革，符合現(xiàn)代企業(yè)的高質(zhì)量、高品質(zhì)的發(fā)展需求，企業(yè)必須通過自動化、信息化手段來提升精細(xì)化管理水平，注重每一個(gè)頻率、節(jié)拍的準(zhǔn)確度。

 

2017年，張藝蓬開始在不同的車間實(shí)施“計(jì)時(shí)制+計(jì)件制”，以及計(jì)時(shí)制的管理改革。工人不再簡單按數(shù)量計(jì)酬，而是在一個(gè)更高效的管理平臺工作。改革實(shí)施一年之后，一方面是職工工資增長了5-10%，而產(chǎn)品廢品率下降了20%，企業(yè)總體效益增長明顯。