在一個客戶年底的戰(zhàn)略研討會上，我請在場的二十幾位中高層管理者對過去一年做個總結，請他們用紅紙條寫出他們認為公司做得好的地方，用藍紙條寫出做得不好的地方。半個小時過去了，大家林林總總寫出了四五十條做得好的，也寫下了四五十條做得不好的地方。然后我請老總根據(jù)大家的意見做總結。他把好的地方歸納成了10條，把不好的地方歸納成了15條。我問在場的人：根據(jù)這個總結，你們知道明年該干什么嗎?什么是明年工作的重點?

大家想了想，覺得還是太多，從這25條中看不出來未來的方向和重點。我又問大家：如果我們把這些條款只歸結到三個方面，這三個方面應該是什么呢?大家討論了一會，最后有一個經理站起來說：如果我們歸納成4-5個方面，好像還能做得到，但只有三個，似乎做不到。我說讓我們一起試試吧。我在白板上畫了一個奔馳的圓環(huán)，在大圓內三條線分成的三個框里分別寫下了客戶，員工，產品三個詞。然后我讓大家把寫下的幾十條總結意見逐條放了進去。

這個公司的老總非常興奮，他對我說：在您以前的課上曾經提到毛主席的說法，那就是打勝仗靠兩個“結”，一個是團結，一個是總結。我們的團隊很團結，我們也很重視總結。但我們以前都以為總結得越多越好，但卻因此不知道真正的好是什么，總是在一些皮毛的事情上打轉轉。您帶我們往少了總結，讓我們抓到了問題的本質。其實我們去年的增長就是因為在員工維度上做得比較好，我們明年也還要繼續(xù)在這個維度上做得更好，并且改進另外兩個維度上的做法，我們明年的增長是可以算出來的，我們更有信心了!

不僅打勝仗要靠總結，經營和管理企業(yè)一樣靠總結。但很多人不知道該如何做總結，就像這個例子中的企業(yè)管理層那樣。大家往往錯誤地認為總結越多越好，其實很多的總結是知其然不知其所以然，抓不到問題的本質。因為抓不到本質，在未來的行動中往往不能復制自己真正重要的成功，也不能矯正自己真正需要矯正的錯誤。

做企業(yè)的本質是什么?讓企業(yè)成長的動力源到底有幾個?我自己和我咨詢過的客戶給我的答案是只有三個，那就是客戶，員工以及產品。如果您的企業(yè)增長了，肯定是您在這三個維度上某些地方做對了。如果您的企業(yè)徘徊不前，也肯定是您在這三個維度上沒有完全做對事情。有時候，一些企業(yè)會認為除了客戶，員工及產品這三個維度還有渠道這第三個維度，但在我看來渠道不過是客戶維度上一個非常重要的子維度罷了。

企業(yè)的增長不外乎來自這三個方面，而改善每一個方面的做法不外乎增加數(shù)量和提高效率。例如企業(yè)在一個時間內的增長可能來自員工數(shù)量的增長，但在另外一個階段則可能來自員工效率的增加。有時企業(yè)的增長來自客戶數(shù)量的增長，有時則來自客戶價值的增加。有時增長來自產品數(shù)量的增長，有時來自產品效能的增加。

時時刻刻，我們都應該盯著這個增長羅盤問自己：我還能采取一些什么措施，還能做一些什么創(chuàng)新來實現(xiàn)這3X2=6個方向上的增長?每當您發(fā)現(xiàn)一個新的可行的做法，您就能讓您的企業(yè)再變大一圈。