前瞻性預(yù)判。頂層設(shè)計(jì)首先要做的就是把未來5年企業(yè)面臨的外部環(huán)境和各種挑戰(zhàn)用通俗易懂的語言描述清楚，形成一套標(biāo)準(zhǔn)化的文本，并告訴企業(yè)上下每一位員工，讓大家明白企業(yè)面臨什么樣的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)，如何做才能把握住機(jī)會(huì)，唯有這樣才能始終領(lǐng)先對(duì)手半步。我認(rèn)為這是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者最最核心的工作，即面對(duì)未知的世界，面對(duì)不確定的未來，能夠高瞻遠(yuǎn)矚，從“后知后覺”到“先知先覺”。

從后往前看。有了前瞻性的預(yù)判，頂層設(shè)計(jì)接下來要做的就是把終極目標(biāo)描述清楚，形成一幅令人向往的畫面，讓大家看清未來。所以一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者必定是一個(gè)好的導(dǎo)演，可以給部下“說戲”，可以把自己心目中的那幅畫面?zhèn)鬟f給員工，讓大家明明白白地去做事，通過循循善誘引導(dǎo)大家發(fā)揮出自己的水平。

系統(tǒng)化思考。有了清晰的終極目標(biāo)，接下來就是系統(tǒng)地思考要實(shí)現(xiàn)終極目標(biāo)，哪些要素是充分條件，哪些要素是必要條件�？梢哉f，系統(tǒng)性思考就是努力尋找“根本解”，從源頭上做文章，絕不能頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。大家在日常工作中看到的問題往往是表面的現(xiàn)象，如果根據(jù)表面現(xiàn)象去采取對(duì)策，往往事倍功半，治標(biāo)不治本，很容易反復(fù)。

方法論支撐。唯有把系統(tǒng)性的思考上升到理論的高度，企業(yè)才可以重復(fù)成功的模式和做法，才能夠基業(yè)長青。所以優(yōu)秀的企業(yè)一定要有方法論做支撐，包括企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品創(chuàng)新體系、產(chǎn)品研發(fā)體系、商業(yè)模式設(shè)計(jì)等等。注重方法論、注重過程控制是西方企業(yè)的特點(diǎn)，因?yàn)樗麄兿嘈胖灰�過程正確，結(jié)果就一定正確；如果結(jié)果不正確，一定是過程中某個(gè)環(huán)節(jié)出了問題。有了方法論就可以提高組織智商，減少重復(fù)勞動(dòng)。

數(shù)據(jù)化分析。僅有方法論是不夠的，企業(yè)要想成為行業(yè)中的佼佼者，就必須形成一套科學(xué)的決策機(jī)制和運(yùn)營管控體系，學(xué)會(huì)用量化的語言去溝通、分析和決策。要知道精細(xì)化管理是建立在信息化基礎(chǔ)之上的，而信息化系統(tǒng)包括很多分支，比如決策支持系統(tǒng)、運(yùn)營管控系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、知識(shí)管理系統(tǒng)等等。

科學(xué)化分解。再好的想法只有落地了才有意義，所以執(zhí)行力就是頂層設(shè)計(jì)的臨門一腳，那么執(zhí)行力從何而來？員工努力工作的動(dòng)力在哪里？這是很多企業(yè)往往忽視的問題，以為任務(wù)布置下去就完事了。其實(shí)不然，要想把工作任務(wù)完成好，首先要懂得任務(wù)的分解，如果分解不清楚，接受任務(wù)的人就不知道如何做。如果沒有人提出問題，往往是沒有聽懂的表現(xiàn)，必須把任務(wù)變成“動(dòng)作”，再把“動(dòng)作”用標(biāo)準(zhǔn)化的流程和工具變成“規(guī)定動(dòng)作”。